Я попал в нефтянку из-за пандемии, поскольку у моего прошлого заказчика начались серьезные финансовые проблемы. Вскоре мне написали из Nedra, несколько собеседований, пара тестовых заданий и с тех пор я здесь. Я мало знал про нефтедобычу. Однако у меня был большой опыт реализации очень разных проектов на всевозможных технологиях, поэтому не сомневался, что смогу легко погрузиться в контекст нового для меня направления.

У каждого проекта свой стек технологий, и я, как руководитель, не обязан углубляться в технические подробности, но всё же хочется быть на одной волне с разработчиками и архитекторами. А для этого нужно понимать, как всё устроено. Поэтому регулярно изучаю спецификации или описание возможностей тех или иных инструментов. Недавно прошел практический курс у наших партнеров из команды «Газпром нефти» по основам нефтегазового дела, было познавательно.

Как я погружался в проект, придя в компанию? Как и в других местах: приходит заказчик с описанием своей идеи в три строчки, а я спрашиваю и пытаюсь выяснить, какая же бизнес-ценность ему на самом деле нужна. Обычно заказчики рассказывают, как именно они хотят реализовать свою идею, но чаще всего выбранный ими способ не лучший. И чтобы подобрать более эффективное решение, я расспрашиваю про предметную область и бизнес-процессы, какие задачи они хотят решить, сравниваю всё это с ТЗ. И тогда проще понять, почему были приняты те или иные решения и как их скорректировать.

На новом месте трудности были в основном организационные. Наши заказчики — люди очень занятые, занимаются большим количеством проектов и не всегда имеют достаточно времени, чтобы ответить на все вопросы. А вопросы у тебя появляются не сразу пачкой, а постоянно по одному-два, и ответы нужны своевременно. Поэтому пришлось организовать работу с учетом этих условий.

Сейчас я веду проект «Цифровое зрение в бурении». Это применение ранее разработанной платформы «Видеоаналитика» для выявления опасных событий при бурении скважин на месторождениях нефти и газа. Мы следим за тем, что делают рабочие в отдельных помещениях на буровых станциях, и стараемся средствами компьютерного зрения и искусственного интеллекта выявить действия, которые могут быть опасными при определенных обстоятельствах. У заказчика есть статистика внештатных опасных ситуаций, накоплен исторический опыт работы. Мы отсортировали опасные ситуации по приоритету, анализировали видеозаписи, уточняли критерии наступления того или иного события, писали алгоритмы, обучали их, оценивали точность и полноту выявления интересующих нас ситуаций. Проект длится с июля 2020 года, и мы всё еще продолжаем погружаться в эту тему, всё время всплывают какие-то новые обстоятельства, о которых мы не знали.

Если вы пришли в нефтяную отрасль руководителем ИТ-проекта, то вам не обязательно глубоко разбираться в предметной области. Скорее, нужно иметь аналитический склад ума, иметь развитые навыки межличностного общения. Нужно знать, как выстраивается работа по Scrum, как можно мотивировать сотрудников, уметь исполнять роль Scrum-мастера, при этом зная, как работают проекты по стандартным методологиям вроде Waterfall. Руководителю проекта нужно уметь находить правильные решения в самых разных внештатных ситуациях, когда никто не знает, как будет правильно. Кому-то это удается благодаря большому опыту, кто-то просто хорошо ориентируется в незнакомой ситуации.

Новичку руководителю проекта в нефтяной компании рекомендую перенимать опыт соседей, активно общаться с коллегами по проектному офису. Если заранее знать, какие могут быть сложности во взаимодействии, знать внутренние процессы партнеров, то многих проблем в своем проекте можно избежать.

До того как прийти в Nedra, я 8 лет работала в маркетинге и продажах товаров массового потребления. И мне очень захотелось каких-то перемен, динамики, развития. Стала присматриваться к IT, ходила на собеседования, но у меня не было опыта. Однажды пришла на встречу в Nexign, тогда это был стартап Nedra, и случилось чудо: меня взяли.

Вникать во всё приходилось по ходу дела. Я путала QA и UX. Однако любая работа — это некий процесс. Нужно написать регламент, описать и построить бизнес-процесс. Если это умеешь, то в новой отрасли нужно выучить новую терминологию, почитать о подходах, изучить Jira, операционные и процессные задачи. Но в целом любого организационного и координационного бэкграунда управления проектами достаточно, чтобы быстро адаптироваться. Уже через 4 месяца я настолько освоилась, что ко мне начали обращаться за разъяснениями те, кто пришел в компанию раньше меня.

Недавно мы нанимали в команду координаторов. У меня был главный критерий к кандидатам — soft skills. У нас координаторы выполняют те же обязанности, что и руководитель проекта, только внутри проектного офиса. Координатор должен уметь организовывать работу и налаживать взаимодействие с руководителями проектов. Для этого ему нужно уметь находить подходы к разным людям, чувствовать, как человек может отреагировать, как он поступает. То есть для нас важны гибкость и внимательность, а не знания в нефтегазовой сфере. Более того, не все наши руководители проектов работают в этой отрасли — немалая доля проектов связана с другими отраслями.

Работать у нас непросто, но очень интересно. В проектах и процессах всё время происходит что-то новое. Проект может казаться очень легким, а за пару недель до окончания заказчик может выдать: «Мы на первой неделе обсуждали требования, вы меня не так поняли». В какой-то момент что-нибудь может совсем поменяться или тебя переведут на другой проект. В проектном офисе мы постоянно внедряем какие-то методологии, направления, что-то переделываем. Это всегда интересно. И возможностей для саморазвития у нас хоть отбавляй.

До Nedra я 10 лет проработал в тестировании и управлении проектами в рекламной сети «Яндекса». В нефтегазовую отрасль я пришел потому, что хотелось попробовать что-то новое. Когда 10 лет работаешь в одной сфере, возникает страх, что не справишься в других направлениях. Но, придя сюда, я убедился в том, что хороший руководитель проекта должен хорошо работать в любых направлениях, будь то изготовление резиновых перчаток или бензина. В первое время было довольно тяжело осваивать отраслевую терминологию, но это необходимый минимум, который нужен для того, чтобы заказчик и разработчики говорили на одном языке.

Кстати, не все понимают разницу между руководителем проекта и владельцем продукта. Для меня, как руководителя проекта, важно, чтобы продукт был реализован качественно и в том объеме, в котором он был заявлен: мы реализовали всю функциональность и именно так, как хотелось. А чтобы продукт был качественным для рынка либо полностью соответствовал требованиям бизнеса, за это должен отвечать владелец продукта.

В целом постановка процессов, контроль исполнения сроков и управление ожиданиями заказчика укладываются в одну и ту же схему. Нефтянка сложнее, чем рекламные технологии либо направления, которые изначально не требовали никакой цифровой трансформации, потому что они изначально были цифровыми.

Еще нефтянка переполнена аббревиатурами. Для меня это было потрясением, когда я пришел сюда из рекламной отрасли. Тут есть аббревиатура для всего, любого документа и действия. Сейчас я уже не боюсь всех этих терминов и аббревиатур, но в первые полтора месяца ходил с самописным словариком. Услышал аббревиатуру — записал. На встречах по этому словарику старался определить, о чём же говорят вокруг. Потом начал сам стараться использовать эти аббревиатуры, потому что это отраслевой язык. И для команды я играл роль переводчика при общении с бизнесом. Ведь среднестатистический разработчик — человек довольно прямолинейный: ты ему говоришь, что нужно реализовать — он реализует. И если разработчик чего-то не знает, то просто этого не делает. В лучшем случае придет и спросит, что такое ВВД или ГРР, — и начинаешь ему объяснять, что это, как оно должно выводиться в интерфейсе, где помножить, где поделить, от чего это зависит.

Конечным пользователем в моих проектах является бизнес. Первой сложностью, с которой я столкнулся в компании, был пресейл с заказчиком, когда прилетели хотелки по проекту. Мало того что я не понимал, для чего это, так еще и никто не знал, как это оценить и сколько времени займет в разработке. Я боялся и продешевить, и загнуть цену. Сейчас уже есть внутренняя уверенность и инструменты, помогающие управлять подобными задачами, но тогда пришлось много общаться с более опытными руководителями проектов, аналитиками и архитекторами. Они мне очень помогли.

Расскажу о том, над чем я сейчас работаю. Каждое дочернее общество в больших вертикально интегрированных нефтяных компаниях готовит комплексный план своего развития. Какие месторождения будет разрабатывать сейчас, какие потом, какие дорогие, какие потом станут дешевле в разработке, какие принесут больше прибыли в этом году, какие лучше заморозить и т. д. Данные стекаются отовсюду, и у всех дочерних обществ разные форматы данных. Несчастный сотрудник, который должен написать план развития по добыче, сидит и мучается в течение 4−5 месяцев, рассчитывая всё от и до в Excel.

Есть инструмент, позволяющий быстро, на лету, с небольшой погрешностью посчитать план, что-то скорректировать, что-то изменить, а потом уже переносить получившиеся сценарии развития в огромную специализированную систему, которая всё точно рассчитает и выведет в необходимом формате. На основании этих данных можно будет выбирать и защищать стратегию развития дочернего общества и компании целиком.

Основная цель моего проекта заключается в сокращении длительности расчетов и уменьшении накладных расходов. Сейчас в расчете плана задействовано очень много людей. Одни агрегируют данные, собирают, вручную переносят, создают таблицы, загружают в другой сервис, там тоже вручную что-то обсчитывают. Всё это очень долго, а значит, очень дорого. Наш будущий инструмент позволит рассчитывать план гораздо быстрее и силами одного-двух человек. Сейчас мы на начальном этапе, реализуем минимальную функциональность и стараемся этим уже пользоваться.

Своим будущим коллегам хочу посоветовать доверять, но проверять. Нужно быть максимально самостоятельным, работать по принципу ОР — «ответственность и решительность». Иногда нужно быть чайкой-менеджером, прилетать и начинать: «Как здесь? Как здесь?» Это бесит команду, но что поделать? Еще важно уметь управлять коллективом. Не всегда разработка идет по плану, не всегда удается управлять ожиданиями заказчика, не всегда удается всё делать в срок. И приходится выступать буфером между внешними проблемами и микроклиматом в команде.

До Nedra я работал в компании Nexign руководителем группы бизнес-трансформации в отделе внедрения BSS. Мы занимались сбором и анализом требований новых заказчиков и функциональным дизайном решений в рамках проектов по трансформации BSS. На протяжении всего моего карьерного пути меня всегда вдохновляли две вещи: обследование новых, незнакомых мне бизнес-процессов заказчика и организация новых бизнес-направлений в компании — сбор команды, организация работ с нуля и т.д. Поэтому, когда компания Nexign заключила стратегическое партнерство с «Газпром нефтью» и мне предложили поучаствовать в создании нового совместного предприятия, для меня в этой возможности сошлись все звёзды — целая незнакомая мне предметная область и участие в организации совсем новой IT-компании.

За время работы в Nedra мне удалось поучаствовать в ряде проектов на всех этапах и в разных ипостасях: аналитика, пресейл-менеджера, руководителя проекта / портфеля / проектного офиса. Это дало возможность сформировать широкое впечатление об особенностях работы с крупной нефтегазовой компанией и специфике предметной области в целом.

Первое для меня впечатление при переходе в нефтегазовую предметную область — всё нужно изучать с нуля, это что-то абсолютно новое и другое, мой опыт в части телекома остался за бортом. Со всех сторон сыплется новая терминология, общая картина не складывается, в общении с экспертами чувствуешь себя, скажем мягко, далеко от зоны комфорта. Кого-то это может привести к глубокой фрустрации, но если не сдаваться, то со временем ситуация меняется.

Во-первых, опыт других предметных областей оказывается совсем не бесполезным, ведь постепенно начинаешь находить более или менее явные параллели. Иногда замечаешь схожие бизнес-процессы, иногда — схожую проблематику, решенную цифровыми продуктами в других областях.

Например, задача управления массивами данных, «запертых» в файловые форматы, которая в нефтегазе встает в полный рост в части, например, сейсмических и геологических данных. С удивлением можно заметить, что в других таких непохожих отраслях, как медиа и геймдев, она уже решена при помощи систем digital asset management.

Или если вы работали с бизнес-процессами и решениями в компаниях, продающих продукты и услуги в любом виде, например в банках и телекоме, вы найдете множество схожего в части процессов логистики, переработки и сбыта. Есть управление продуктовым каталогом, есть обслуживание клиентов, есть продажа и т.д.

Это помогает не только начать быстрее и качественнее работать с требованиями заказчика, но и, что важнее, начать предлагать решения из других, более зрелых с точки зрения цифровизации отраслей.

Во-вторых, со временем и получением всё новой и новой информации в сознании формируется каркас, который помогает систематизировать уже полученные знания и гораздо быстрее усваивать новые. Начинаешь представлять своего рода карту компании, на которой постепенно закрашиваешь белые пятна.

Это же помогает избавиться от ключевого общепринятого страха работы в нефтегазе. Принято считать, что, так как ресурсы исчерпаемы, индустрия рано или поздно потеряет свою актуальность и работать в ней для IT-специалиста может быть не так уж перспективно. Но с пониманием того, что ты при должном желании и старании сможешь так или иначе переиспользовать знания и в других отраслях, этот риск теряет свою значимость.

Информацию о нефтегазе я собирал на практике в проектах по крупицам путем изучения материалов и интервью. С моей точки зрения, это лучший способ погружения в предметную область. Ничто так не стимулирует тебя усваивать новую информацию, такую как проектные дедлайны. Да и не нужно рассчитывать, что есть универсальные курсы или учебники, которые быстро и глубоко позволят изучить всё, что тебе потребуется для работы.

В таком обучении в бою очень важно не бояться выглядеть глупо, постоянно переспрашивать, пока действительно не поймешь. Например, в рамках одного из текущих проектов наш владелец продукта со стороны заказчика рассказывает нам о тонкостях сейсморазведки. Задаешь иногда очередной вопрос, а он тяжело и грустно вздыхает и говорит, что это он нам уже рассказывал. А у тебя перекати-поле в этом разделе чертогов разума. Для него всё это очень просто, но для тебя знания о том, как устроен сейсмокуб, что такое кросслайны, инлайны, горизонты, далеко не так легко усваиваемы.

Конечно, в большинстве своем заказчики далеко не рады, что им приходится тратить время на подобные лекции и ответы на бесконечные вопросы. Но крупных профильных вендоров цифровых продуктов для нефтегаза, способных обойтись без подобных консультаций, далеко не так много. Поэтому эта часть работы воспринимается, как необходимое зло.

С одной стороны, можно подумать, что если бы ты работал в банке или телекоме, то решал бы вопросы на пике технологического прогресса, а в крупной промышленности компании их еще только догоняют. Однако, всё не так однозначно. Ведь, с другой стороны, в подобных высокотехнологичных секторах простор для творчества становится всё уже и уже, новых идей не так уж и много. А в моей работе можно импровизировать, предлагать, искать подходы совместно с представителями бизнеса заказчика, мышление которых не замылено набором существующих IT-решений.

Сначала многие заказчики считают, что вендоры сильно завышают затраты, которые необходимо понести за решение «простых» задач, что не заинтересованы в результате и думают только о бюджетах. И только когда проект дает понятный результат, обещания сдерживаются, а аргументы находят подтверждение на практике, тогда и возникает доверие. Поэтому вендорам нужно быть готовыми тратить силы на объяснения и убеждение. А заказчикам нужно обладать терпением, чтобы объяснять предметную область, и быть готовыми поверить.

ИТОГИ

Подводя итог, могу сказать, что работать в разработке решений для нефтегаза не так уж и просто. Руководителям проектов приходится наводить мосты, пробиваясь через недоверие заказчика, аналитикам непросто даже понять требования — не то, что донести до команды, разработчикам не всегда понятно, что они создают и зачем.

Но нет трудностей, которые нельзя преодолеть. У нас в компании не было проектов, в которых мы совсем не разобрались бы в итоге в специфике и не начали бы как минимум поддерживать беседу и понимать проблематику.

Нужно быть готовыми учиться, проявлять интерес и предлагать. И вы будете вознаграждены тем, что сможете участвовать в создании абсолютно новых продуктов с точки зрения границ и логики. Простор для творчества огромный, как и потенциал для вашего профессионального развития.